Холодный расчет


Изучаю сейчас удивительный предмет. Называется  «Архитектура организации».  Если убрать скучную теорию, то предмет посвящен тому, как  на пустом месте   из  идеи  создать состояние.   Менеджеры ведь не  совершают научных или технологических открытий, не изобретают велосипедов.   Очень много   прорывов в бизнесе последних лет было совершено теми, кто  не придумал ничего нового, если не считать новыми идеи,  как  организовать или перераспределить уже  имеющиеся ресурсы. Google  не был первой поисковой системой,  но был и есть самой удобной поисковой системой, Wal-Mart  не был первым магазином дешевых товаров,  но был и есть самым популярным дешевым супермаркетом в Америке, Dell  не был первым производителем компьютеров, производимых  «под заказ», Амазон не был первым онлайн магазином.  Многие пытаются копировать  успешные идеи, но удается это только отчасти. 

Я читаю обо всех этих компаниях и пытаюсь представить, как   можно додуматься до какой-нибудь гениальной идеи. Получается, что  идеи-то лежат на поверхности, нужно только увидеть.

Например, мой нынешний МВА проект  о компании Wal-Mart. Самое удивительное в этом проекте – тот факт, что и компания, и ее идея, и ее методы мне совсем не нравятся. Читаю о них и думаю “вот  паразиты, хоть бы их кто проучил”. Но, с другой стороны, много поучительного.

Wal-Mart – это детище очень странного и очень успешного человека по имени Сэм Уолтон. В шестидесятых годах 20 века  Сэму Уолтону пришла в голову идея разместить большие универсальные магазины в бедных удаленных городках. С одной стороны, там неприхотливые клиенты, которым нужны неприхотливые дешевые товары, с другой стороны, там дешевая недвижимость и дешевая рабочая сила, с третьей стороны, жители таких городков подсаживаются на один большой супермаркет и больше им ничего в жизни не нужно.   Как обеспечить дешевые товары? 
Очень просто:
-    Разместить магазины в местах с дешевой землей.
-    Платить людям копейки.
-    Зажать в тиски поставщиков.
-    Самое главное: организовать идеальную  эффективную логистику, систему заказов, доставки и хранения товаров.

Хотя многие считают, что источник чудодейственного роста Wal-Mart в эксплуатации дешевой рабочей силы, на самом деле это не так. Wal-Mart был первый, кто в Америке всерьез озаботился эффективностью логистики. Мало кто знает, что  как только покупатель отходит от кассы с оплаченным товаром, сложная система электронных заказов и автоматических рассчетово между Wal-Mart  и его крупными поставщиками, например, Colgate или P&G  уже запускает в жизнь новый цикл. Так или иначе, Wal-Mart сегодня – самая большая компания в мире и самый крупный в мире работодатель. 

Так вот -  о Сэме. Он был страшный жадина, никогда никому не давал чаевых, торговался до позеленения, даже когда стал биллионером, продолжал ездить на раздолбанном пикапе,  не менял одежду десятилетиями и давился за каждую копейку. С другой стороны, в нем была харизма. Продавцы смотрели на рубаха-парня-миллиардера и   не жаловались на жизнь. Он внушал своим сотрудникам, что начинать нужно с малого,  терпеть, зато  потом вместе с ростом компании у них будут неограниченные возможности. Он говорил  сотрудникам, что они делают благородное дело – улучшают жизнь малоимущих американцев,  продают им пылесосы и телевизоры по доступной цене, помогают бедным, одним словом.  Сэм  на дух не подпускал к своим магазинам профсоюзников и безжалостно выставлял за дверь любого, кому что-то не нравилось. И компания процветала.  Цена на акции выросла в сотни (!!!) раз.  Сэм   одним из первых предпринимателей в Америке, задолго до Силиконовой Долины, придумал платить работникам бонусы акциями компании: “да, зарплата у вас сейчас маленькая, зато  вы способствуете росту компании, и когда вы выйдете на пенсию, то продадите акции и будете жить безбедно”.  Сэм никогда в жизни не потратил ни цента на маркетинг и рекламу. Он считал всех рекламщиков пройдохами и жуликами. Он считал, что дешевая цена  его товаров будет говорить сама за себя и приведет к нему покупателей.  Благотворительность он  тоже считал вздором, и пожертвования делал только там, где  можно было бы приобрести влияние на нужных людей, одновременно сэкономив на налогах.

В 1992 году Сэм умер. Его наследникам по-прежнему принадлежит около 40% компании, но заправляют там теперь менеджеры.  Менеджеры усвоили идею экономии на спичках, но утратили харизматичного лидера.  Компания хоть и процветает, но имидж  и слава ее сильно подмочены, судебные разбирательства следуют одно за другим…

Когда я читала о Сэме, мне  сначала очень хотелось, чтобы он был щедрым. У него были почти все качества, которые я ценю в людях  - добрый, веселый, умный, прагматичный,  дальновидный мужик, его одновременно   любили и боялись. Но жадность для меня – это нечто такое, что ну никак не  сочеталось с величием и харизмой.

А потом я поняла, что в некоторых вопросах я сама если не жадная, то скрупулезная и мелочная.  Сдачу в магазине я редко проверяю, но вот чеки для налоговой декларации собираю и храню очень беежно.   За бонус торгуюсь безжалостно.   Если я трачу деньги на  какую-нибудь прихоть,  вроде туфель или путешествий, то не особенно считаю, а если речь идет о деловых  или хозяйственных отношениях, то  я сама становлюсь  вторым Сэмом. В благотворительность «для  спасения души» не верю. В поведении деловых партнеров ищу корысть и скрытый умысел.

Давным-давно мы с Андреем ужасно ругались из-за денег и семейных расходов. Как и многие молодые семьи с ограниченными финансами мы никак не могли решить, что же важнее:  отпуск, новые колеса или языковые курсы,  и  что из этого является необходимыми общими расходами, а что личными прихотям, и кто в итоге за что должен платить. Складывать зарплату в одно место и брать, кому сколько надо,  было для обоих совершенно неприемлемо.   Общий счет с совместным доступом нас тоже никак не устраивал. Для обоих было очень важно лично контролировать и тратить собственные деньги. Такие уж мы оба единоличники.  Решение нашлось методом проб и ошибок, зато работает безотказно уже несколько лет.  Причем, если вдуматься, то  я никогда бы не подумала, что ТАКОЕ решение мне лично, отпетой транжире,  идеально подойдет.  

Каждый из нас ведет excel  файл, куда заносит все оговоренные общие расходы, вплоть до лекарств в аптеке. Если предстоит покупка чего-то большого, то сразу оговариваем, в какой пропорции мы  финансируем  эту покупку. Например,  я владею 2/3  Макбука и 1/3 силового тренажера.  По итогам месяца или двух мы быстро сравниваем свои столбики и перечисляем друг другу разницу. В итоге, никто никому ничего не должен.  Частные  расходы  никак не контролируется и состояние счета каждого из нас  после оплаты общих расходов - личное дело каждого англичанина. И самое главное – денежные отношения полностью выведены из эмоциональной сферы:  есть рутина, есть столбики расходов, есть общая картина,  куда что уходит,  зато нет никаких упреков или недоговоренностей.  Дело даже не в том, что денег в семье стало больше и не из-за чего стало ругаться, ведь и потребности увеличились. Ссоры прекратились, потому что появилась полная прозрачность и  полное равноправие,  просто не осталось повода для того, чтобы  сомневаться или искать подвох.

Правда, Андрею принадлежит примерно  дюжина  пар женских туфель 36 размера, а мне с десяток мужских галстуков,  но это лирические отступления.   Я бы никогда не подумала, что записывание  хозяйственных расходов будет  для меня нормой жизни. Эх, кто бы меня научил в 20 лет этой простой процедуре, сэкономил бы мне кучу времени, потраченного на упреки и обиды.

А еще у нас есть контракты с детьми.  Подписанные на бумаге, как положено. Например, когда  мы переехали в Германию, то я пообещала Пашке  провести интернет в его комнату, если он выучит немецкий язык до окончания семестра настолько, что будет аттестован по всем предметам в гимназии.  Если  средний балл его аттестата «хорошо» или лучше, то интернетом можно  пользоваться не до 22.00, а до 23.00 часов. Когда Пашка поступал в  свою помпезную люксембургскую гимназию, то   в случае успеха ему был обещан навороченный лаптоп, который он и получил. Об этом я уже писала. О чем я как-то забыла упомянуть, что в договоре  о  пользовани лаптопом есть много подпунктов, например, что в обязанности Пашки входит  выносить ведро,  сортировать приходящую почту, будить по утрам Аньку, развешивать белье, и если что-то из этого списка вдруг не выполнено, то компьютер отключается от интернета в ту же секунду. В случае злостных нарушений лаптоп уносится на родительскую работу  на неопределенное время. Правда, злостных нарушений пока не наблюдалось ни разу.

Это я к тому,  что когда речь заходит о том, чтобы что-то эффективно организовать, будь то супермаркет  или домашние обязанности,  то гораздо лучше освободиться от  всяких эмоциональных предрассудков и благородных порывов, и сосредоточиться на холодной логике.

Меня очень удивил простой пример. Много лет назад в Канаде работали лесорубы. Их работа считалась примитивной, тяжелой и непрестижной. Вали себе лес и вали.  Однажды психологи решили устроить эксперимент и стали спрашивать лесорубов, сколько деревьев в день те срубили. Лесорубы не знали, им было все равно. Тогда психологи попросили лесорубов посчитать деревья за день.  По итогам дня лесорубам объявили результаты: один срубил пять, другой три, третий десять. После этого случая лесорубы стали активно считать деревья – и за себя, и за того парня. У них появилась соревновательность и живой интерес к тому, кому сколько удается срубить деревьев и почему. При этом, зарплата по-прежнему оставалась почасовой, то есть финансового интереса не было, так как психологи не имели никакого влияния на менеджеров лесорубной компании, это был чистый эксперимент. Эксперимент длился две недели. За это время средняя производительность той бригады, с которой работали психологи, увеличилась в пять раз. Просто из любви к искусству.

Мне понравилась эта история, потому что она иллюстрирует, как простой подсчет того, что ты делаешь, открыл путь к  анализу,  мотивации и заинтересованности в своем деле.